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新商业时代绩效管理的逻辑(杨少杰)

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传统绩效目标的分解一般遵循三个原则:企业绩效、部门绩效和岗位绩效,这是因为管理体系是以岗位为基础来支持传统绩效管理的实施。在第二种战略实现路径下,业务流程将公司、团队和角色联系起来,并可分为三个层次:公司绩效、团队绩效和角色绩效。此时,管理系统是基于角色的。由于个人在团队中扮演着不同的角色,团队在公司中扮演着不同的角色,因此在客户价值的形式上也可以称为角色绩效管理。这是新组织绩效管理的特点。

角色绩效管理指标是一种既包括内部顾客需求又包括外部顾客需求的顾客满意度指标体系。在整合了各团队所携带的满意度指标后,形成了公司绩效,并对每个团队所携带的满意度指标进行分解,形成了团队中各角色的绩效。团队是指能够相对独立地运行并对自己的损益负责的价值单位,它可以是大的,也可以是小的,这与传统企业中的团队有本质的区别。当战略规划无法设计时,企业层面的绩效目标变得越来越虚拟,团队和客户的需求直接联系在一起,团队绩效目标变得越来越真实。因此,团队绩效已经成为绩效管理体系的重点,而团队绩效目标的完成可以接近公司的战略愿景。

满意度指标内容是从客户的角度设计的,反映了客户对企业的基本要求,这些要求将体现在团队绩效目标中,通常是一个底线值,根据底线值分解成团队中的每个角色,可以要求每个成员设定具有挑战性的角色绩效目标,这也是OKR的基本逻辑,因此OKR也是角色绩效管理的一种形式。

从角色绩效管理的特点可以看出,所有具有价值交换关系的角色都会参与角色绩效的评价,因此角色绩效将被评估360度,只有这样才能反映每个角色的价值。从角色绩效管理系统的特点来看,我们也可以看到自我管理组织是如何运作的。

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